1998年11月17日，宝钢与上海冶金、上海梅山三家钢铁企业实行联合。
这是对上海地区钢铁工业国有资产的战略性重组，深化国有企业改革的重大决策。
改革开放以来，我国钢铁工业迅猛发展，钢产量由1978年的3178万吨增长到1997年的10891万吨。从产量看，我国已成为世界上最大的钢铁生产国，然而，我国离钢铁强国还有不小的差距：企业规模不大，技术装备陈旧，生产建设低水平重复；从产品结构看，生产成本高，技术含量低，高精尖产品少，拳头产品缺乏。一些高档次、高附加值的产品，我国不能生产，有的虽能生产，但质量不及国外先进，仍需进口。这些严重影响了我国钢铁工业在国际上的竞争力。对钢铁工业进行结构性的调整，势在必行。
上海地区三家钢铁企业的联合重组受到了党中央、国务院的高度重视。130亿元的地方净资产一次整体划拨给中央企业，这是建国以来规模最大的国资流动，改革和调整的力度，前所未有。
曾有人担心，三大钢铁企业组建集团，负担沉重的上海冶金、上海梅山所属的10多家企业会不会把宝钢拖垮。一年的实践证明，上海宝钢集团公司不但平稳地走过了磨合期，而且在激烈的市场竞争中站稳了脚根，经济效益有了很大提高。重点项目提前达产，管理成本下降，全年利润达15．03亿元。
三钢联合后，集团公司决策层充分发挥宝钢主体企业的综合优势，通过生产要素优化配置，帮助老企业打好扭亏解困攻坚战。在资金上，利用宝钢的信誉，为老企业贷款担保，对特别困难的企业直接注入资金；在销售上，利用宝钢庞大的国内外销售网络，帮助困难企业货畅其流；在原料供应上，优先满足老企业的需求，在管理上，大力推广宝钢现代化管理的成功经验；在技术上，派专家组帮助指导，在集团各方的努力下，老企业经济效益普遍改观。
浦钢是有80年历史的老企业。联合前亏损严重，生产经营难以为继。联合后，集团公司派出调查组摸清亏损原因，积极向主管部门反映情况，争取支持。同时派出强有力的班子加强管理，淘汰落后装备和工艺，利用钢材销售趋旺、价格上扬的机会，及时组织生产市场急需的产品，销售大增。原定今年年底止亏，结果5月份便实现了这一目标。
益昌薄板有限公司联合前连续5年亏损88亿元。重组后，益昌采用增资扩股的方式，注入发展的动力。新班子转变观念，导入全新的经营观念和管理模式，对财务、销售、生产大刀阔斧进行改革，摆脱了当时企业陷入的“生产成本高，价格压不下，市场销不动，产品库存多，资金难回笼，经营转不动”的恶性循环局面。实现重组后第一个月减亏500多万元，第二个月减亏600多万元，第三个月扭亏为盈，1999年全年盈利1200万元，今年上半年已实现利润1225万元。重组使益昌呈现勃勃生机。
重组后，上海宝钢集团公司累计投入50亿元资金，淘汰落后炼钢能力79万吨／年，一钢公司的2500立方米高炉和梅山公司的150吨转炉连续相继投产，成为新的经济增长点。
优化产品结构，发展钢铁精品基地，是国务院副总理吴邦国对重组后的上海宝钢集团公司提出的要求。
宝钢集团公司按照国务院的要求，根据世界钢铁工业的发展趋势，及时编制出企业总体发展的战略规划，提出重点发展我国短缺的高档次钢材品种，逐步发展成为我国最大的汽车用钢、石油管、造船板、不锈钢、电工钢和高级建筑用钢等6大类产品的精品生产基地。
为了实现目标，宝钢公司将集团内钢铁设计、科研的精兵强将集中起来，先后组建了上海宝钢研究院、上海宝钢工程技术有限公司和上海宝钢设计研究总院，发挥重组后科研力量的整体优势，加快实施技术创新，为钢铁精品基地建设提供强有力的科技支持。
宝钢具有400万吨冷轧产品的生产能力，占中国冶金行业的半壁江山。建设精品基地，冷轧部负有重任，他们确定“树精品意识、建精品基地、创精品效益”总方针，坚持技术创新，开发钢铁精品。冰箱面板是冷轧产品高档次的标志，而1420冷轧原设计只能生产镀锡产品，他们创造性地提出在1420冷轧上生产冰箱面板。如今，海尔、科龙等冰箱已开始使用宝钢生产的产品。外国专家预言，要开发DI材和镀锡K板这样的精品，没有3年时间不行。但冷轧部35岁的工学博士李俊，坚持在生产现场从事技术创新，在1420冷轧全线贯通3个月后就研究开发出能满足用户需求的DI材。宝钢主体依靠技术引进消化和自主创新相结合，大力开发适销对路的新产品。联合第一年，开发新产品38项，试制新品种47项。
宝钢，我国钢铁工业的希望之星。
